在证监会发布《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》十三年后的今天，虽然国内上市公司都按《意见》聘任了独董，但独董的履职情况大多流于形式，“花瓶独董”比比皆是。对此，作为媒体人，我们深感责任重大。2013年，中联重科独董发起的国内首例独董独立调查使我们感到耳目一新。为了全面了解事件背后的故事，还原当时的情况，我们在深入采访的基础上，写出了《中联重科：营造独董履职的“独立”氛围》、《还原A股首例独董独立调查》，力图反映中联重科独董的履职环境及其在独立调查中所发挥的重要作用，希望能为其他上市公司提供有益借鉴。 说起独立董事，人们最先想到的恐怕就是“花瓶独董”一词。其中的含义不言而喻，独立董事往往沦为董事会中的边缘人。在独立董事普遍失语的当下，怎样尽责履职仍然是一个被广泛关注的焦点。针对某媒体的《三一恨别长沙》、《三一重工迁都背后真隐情》等文章给中联重科造成的负面影响，中联重科独立董事钱世政、王志乐、连维增和刘长坤于2013年6月18日联名发布的《独立董事关于媒体报道相关情况独立调查的声明》令人瞩目。据悉，这也是自上市公司设立独立董事制度以来独立董事第一次发起的独立调查。对此，《董事会》杂志记者采访了中联重科相关人士，了解了独立董事在中联重科董事会履职的情况、董事会对独立董事履职的制度上的保障以及董事会的治理文化。 不断完善的治理文化 中联重科股份有限公司创立于1992年，主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设所需重大高新技术装备的研发制造，是一家持续创新的全球化企业。公司生产具有完全自主知识产权的13大类别、86个产品系列，近800多个品种的主导产品，为全球产品链最齐备的工程机械(行情专区)企业。公司的两大业务板块混凝土机械和起重机械均位居全球前两位。公司注册资本77.06亿元，员工3万余人。2012年，中联重科下属各经营单元实现收入过900亿元，利税超过120亿元。 “中联重科22年的发展历程，就是不断地进行改革的历史。因为唯有在改革的过程中，企业才能更好的发展。从改制、改革到整体上市，中联重科就一直致力于成为一个具有良好治理结构的国际化企业。”中联重科董秘申柯如是说。股权结构合理分散，股东之间形成一个稳定的相互制衡的机制，是国有企业改革的一个重要方向，这也正是中联重科在不断改革的过程中对于治理结构所坚持的理念。 对身处竞争性行业的中联重科来说，设计好股权结构尤为重要。科学、合理的股权结构应该是相对分散、适度集中的。既要保持一定的稳定性，又要保证良好的民主决策氛围和较高的执行效率。湖南国资委作为其第一大股东，起着“定海神针”的作用。对此，申柯解释道：“如果没有一个大股东，企业的治理结构也不会很稳定，不利于企业发展。现在来看，股东的利益基本都是一致的。因为有一个相对稳定的方向。”在2010年7月和2013年4月，湖南国资委两次利用财政预算资金从资本市场上直接买进中联重科的股票，体现了其对中联重科股价的重视。 湖南国资委直接持有中联重科的股份以后，严格按照《公司法》、《证券法》的规定，参与公司治理、参加股东会并通过其股权代表来行使表决权。据申柯介绍，在中联重科的董事会上，大股东也是通过其代表来发表自己的意见，而不是直接对公司决策进行干预。这样，就理顺了董事会的治理机制。申柯说：“如果改革后公司的实际治理架构改了，但运作模式不改，就很难实现把企业变成市场主体的目的。” 从中联重科历届董事会成员的变化可以看到，它是一个试图在动态发展中不断完善的治理结构：董事会成员由11人到15人再到9人，直到现在的7人;独立董事也由最初的两人，发展到现在占全部成员二分之一强的4人。自2000年10月12日在深交所上市以来，中联重科在构建董事会的过程中，着眼于打造一个独立、专家型的董事会。申柯坦言，在上市之初，中联重科执行董事比较多。由于当初公司经营权与决策权没有进行很好的分离，长此以往就会容易出问题。而经过整体上市的过程，随着股权结构更加分散，董事会就有了更加独立和科学的决策氛围。 然而，要真正做到规范、透明的董事会运作，谈何容易，现实中有太多需要克服的障碍。其中，最大的困难是确立董事会的独立性，在中国这样的人情社会，独立性的要求几乎是一种奢求。中联重科的做法是，首先树立一个正确的公司治理理念，而且要让独立董事和执行董事都认同这个理念;其次，设计一个良好的制度架构，有利于独董发挥作用的治理文化和不折不扣地实践操作;在内生式增长和外延式扩张并举的道路上，探索与国际化相匹配的公司治理模式。这也是为什么中联重科看中王志乐的原因，有着国际并购前瞻眼光的王志乐成为中联重科的独立董事就显得再也合适不过，这也契合了中联重科的发展方向。 现在的中联重科董事会中，独立董事分别有战略、管理、财务和人力资源方面的专家。而董事会下设的薪酬与考核委员会、提名委员会、审计委员会及战略与投资决策委员会中，绝大多数的委员都是独立董事。相关的议案先由专门委员会审议，再提交董事会。通常情况下，独立董事们则至少会召开两次会议来审议并给出专业的意见。如薪酬委员会每年都对公司的管理层以及整个薪酬体系发表意见。又如，提名委员会委员曾对聘请来自卡特彼勒公司的阿金先生作为中联重科副总裁进行了认真审议并给出专业意见。再如，在战略与投资决策委员会审议中联重科回购CIFA的45%股份的时候，独立董事王志乐就提出了很有专业水平的意见。 有一次，审计委员会召开的会议涉及会计师的聘请以及会计政策的变更，作为审计委员会主任的独立董事钱世政就认为，以前计提的方式和计提的基础已不太符合公司当时的经营状况，这就要对公司计提进行变更，但这种改变要根据公司的实际情况来变更，而不是为了调节利润。有好几回，钱世政都是在香港开完会以后赶在晚上十一二点的时间飞到长沙，以确保准时参加第二天早上八点中联重科的会。这种不辞辛劳的工作态度也从一个侧面反映了中联重科独立董事的敬业精神。 申柯说：“独立董事作为外部董事，确实没有参与公司的生产与经营，对这个方面可能不是很了解。但是在企业重大的决策之前，董事会都会和独董先进行沟通，把企业制定相关战略的背景、原因、目的等情况给他们一一解释，听取他们的意见，而不是开董事会的时候才仓促交流。事先有了比较详细交流、沟通，独董们才会提出建设性意见，并在开董事会之前就这些意见进行充分交流、协调，以达成共识。所以，从公司的角度来说，也愿意主动为独立董事提供一个很好的工作环境。包括董事长兼首席执行官在内的每一位董事，都有责任在出现思想的火花时创造一种参与和交流的氛围，启发对话，培育高效董事会所必须具备的信任和坦诚氛围。”只有充分尊重并认同独立董事发表的独立意见，当董事会成员中最根本的愿望都能达成一致的时候，才有可能成为一个战略高效的董事会。其中，董事会的独立性是必要的先决条件，它必须能够公正无私地监督管理层。 和独董打交道比较多的董秘申柯表示：“制度、文化和实际运作层面做得如何，还要取决于董事长的态度。如果他本身持有开放的态度，那么就会很好推行。”在独董履职的过程中，作为中联重科董事长的詹纯新是非常支持的。詹纯新常说，事前要听取独董的意见，根据他们的意见对有关方案做些修改。这样开董事会的时候，就会比较高效。