也许是和铁路打了半辈子交道，和其他央企掌门人不同的是，中国南车股份有限公司董事长郑昌泓除了待人亲切外，言语中总透着一股子西北人特有的实诚，讲到高兴的地方，他会下意识地扶一下眼镜，音调也会微微提高。　　就是这样一个人，带领着中国南车创造了高速列车的众多第一，并跻身世界轨道交通装备“三强”。中国南车以独特的创新之路，成为领跑高铁时代的装备制造企业。目前，动车组、机车、城轨地铁、客车、货车等产品形成了完整的谱系化产品，其性能指标达到世界一流水平。　　“和铁路打了半辈子交道，我就是要让中国南车，成为一个高品质的象征，让人们听到中国南车就放心、安心。”郑昌泓说。　　“奇迹都是‘拼了命’创造出的”　　坐在笔者面前的郑昌泓表情沉稳且谦和，笑容亲切却也不失威严，因为刚刚主持召开了一个内部会议，匆匆赶来的他额头还泛着一丝细汗。　　郑昌泓是个造火车的人，说起高铁，他的话语中总是会透露着一丝自豪。“过去我们是跟着老外学，现在我们做的不比他们差，而且我们的高速列车非常舒适、平稳，甚至比外国的列车还准时。”他说。　　作为一家中国高速列车生产企业的“领军人”，郑昌泓永远记得，第一次乘坐欧洲之星时，内心那种不可思议的感觉。前后仅6年，中国高铁就实现了世界运营最高速度的飞跃。数据显示，到2012年底，我国高铁运营里程达到9356公里，居世界第一位。高速铁路也与载人航天、探月工程、载人深潜、超级计算机并列为我国创新型国家建设的重大成果。　　“创造奇迹永远没有捷径，就是全体南车人没日没夜废寝忘食干出来的。”谈起南车的创新之路，郑昌泓没有浓墨重彩的渲染，而是思考良久道出了这句朴实的话。　　他回忆起了这样一个片段：面对南车突飞猛进的技术研发速度，日本川崎重工的会长来青岛参观后提出相同的困惑：“你们从引进技术到完全自主研发最起码要花10年的时间，而现在完成这个进程只花了不到5年时间，究竟是为什么?”他当时回答很简单，“我们没有少花时间，更没什么过人的聪明才智，其实就是‘一天当两天用’比别人多留些汗水罢了。”　　郑昌泓透露，中国南车很早确定了两条腿走路的策略，一条腿引进消化吸收，另一条腿就是“自主创新”。一开始，南车通过引进技术，将外方的技术、生产过程等充分吸收并固化下来，然而真正核心的技术比如源代码之类，是花钱也买不来的。　　正因为如此，在充分吸收国外先进技术经验的同时，南车科研团队也开始进行自主研发，在郑昌泓的记忆中，在那以后，连续五六年的时间里，南车的科研人员和管理干部几乎每天晚上都在加班，没有周末休息，甚至连春节都只放一天甚至半天假。在线上工作的售后人员有的甚至五六年都没有回过家。　　“高铁技术涉及到国家产业安全，对于南车而言，核心的技术必须要突破，否则你的企业想要真正具有竞争力都是空谈。”郑昌泓说，令人庆幸的是，南车人的努力没有白费，目前中国南车的产品及技术达到了国际先进水平，综合实力正在从“国内领先”向“国际领先”迈进。“特别是我们南车制造的300公里的列车，是完全自主的，国内配套率达到90%以上。”郑昌泓骄傲地说。　　除了辛苦的付出，中国南车的自主创新还具有“开放”的特点，郑昌泓将其概括为“有效整合内外部资源，实施协同创新。”据他介绍，南车在创新的过程中，联合清华、北航等国内知名高校，还有科学院、工程院的院士和专家，调动优质资源来共同进行研发。“正是因为开放，所以研发、创新速度很快。”郑昌泓说，他指指手边的模型，“CRH 380A型动车组的诞生就具有代表性，以南车为主体，联合了50余家企业、30余家科研院所与高校共同研制，60多名院士、500多名教授、近万名企业研发人员参与该项目。”　　不仅如此，为了确保创新成果加速产业化，中国南车每年在科技上的投入是巨大的。郑昌泓列举了一组数字：2007年，中国南车的企业科技投入为13.4亿元，2012年，这一数字已经攀升至47亿元。5年间，南车累计投入科技创新资金近200亿元，年增长率在40%左右。这样的投入，在郑昌泓看来是值得的。　　向丰田学习“精益管理”　　虚心借鉴和学习让南车突破了一个又一个的技术瓶颈，同时也让中国南车在国企管理创新的改革过程中顺利“突围”。　　“比起盖现代化的车间、壮观的办公大楼，南车向现代化的企业转型过程中，最难改变的就是人的观念，这场仗一定要打得漂亮。”谈到企业的管理创新，郑昌泓这样表示。　　时间倒回至2008年6月，当时正值中国南车上市前夕，同时也是中国铁路基础建设开展得如火如荼的时期。郑昌泓回忆称，“我们面前既有很好的发展机遇，又有很现实的经营压力，班子成员都在集中思考公司下一步的发展问题。”　　“建立现代企业制度必须进行管理变革，抓住市场机遇必须依靠高品质的产品，为股东创造价值必须重视成本和效益，在这三者的结合带，我们发现了‘精益管理’”郑昌泓说。精益管理最早由日本丰田公司提出，后来在日本企业铺开，又逐渐推广到了全球。“精”表示的是精良、精确、精美;“益”表示的是利益、效益。这个“益”要靠“精”来保证来实现。精益管理包括精益品质管理，它有一个三不原则，就是不制造不良、不接收不良、不传递不良。精益品质体系是强调人、物、标准融合的体系。　　“我们对精益管理进行了非常细致的研究，认为中国的企业结合自身实际来运用它是非常有益的。作为一个现代化、和国际接轨的企业，中国南车要想打造出优秀的、高品质的产品，就需要推行精益管理。”郑昌泓说。　　2008年6月之后，中国南车开始试点精益管理，后来逐步推开。　　任何一项改革都不可能一帆风顺，即使是一家市值接近600亿元央企的“掌门人”，也面临着自上而下的巨大阻力。“改变传统的管理方式和操作方法是个痛苦的过程。”回忆起当初的变革过程，郑昌泓坦言。他说，“刚开始大家不理解，既然已经有了成型的规章制度，为什么还要实行这种管理?但是，在真正推行这种管理方式后，员工严格进行节拍化的生产，不仅产品质量不合格率降低了，而且员工也切身感觉到他们的生产环境改变了、劳动强度降低了、生产效率提高了，连工资收入也增加了，员工的加班加点也少了，有时间休息调整。所以现代化的管理手段和方法对企业、对员工都有益。”体会到改革的好处，改革的动力自然就有了。　　要成为世界的“中国南车”　　可能和一直在企业有关，郑昌泓的话中并没有太多浮夸的辞藻，他经常说，自己很幸运，南车也很幸运，因为赶上了中国经济快速发展、高速铁路建设大发展的时期。《“十二五”国家战略性新兴产业发展规划》、《高端装备制造业“十二五”发展规划》以及《国家铁路“十二五”发展规划》等，都奠定了我国铁路仍将保持快速发展势头。国内的铁路大发展方兴未艾，中国南车在国内主营业务的发展有着天然的“好”环境。　　但是从更长的周期和更广的视角来考虑，郑昌泓的目光并没有仅仅停留在国内高铁市场，而是将南车的发展锁定了“国际化”和“适度多元化”。　　据悉，中国南车“十二五”发展战略已经明确了将在十二五期间形成轨道交通装备产业、专有技术延伸产业、资本运营“三位一体”的国际化经营格局。南车包括高速动车组、大功率机车、城轨地铁以及客车、货车等系列化产品，具有很强的国际竞争力，出口到全球80多个国家。与此同时，中国南车还在马来西亚、土耳其、南非以及哈萨克斯坦等国建有生产服务基地，在美国、英国、澳大利亚等国建有专业研发机构。另外，中国南车还参与了多项国际标准的制订，并主导制订了两项国际标准。　　“过去我们是生产配套部件出口给国外的制造企业，并且他们在我国国内采购生产过程中会对环境造成污染的产品，如铸钢、锻钢等。现在，是国外企业为我们生产配套产品，并且我们到马来西亚、土耳其、南非等国建立企业。”这样的变化，在郑昌泓看来，正是中国企业以及中国南车国际化程度提高的真实写照。