世界级企业的前行动力，离不开世界级的董事会；而其灵魂人物仿佛一位魔术大家，总能够在关键时刻化腐朽为神奇、将企业的增长引擎调教至最佳状态，不断建构大象无形的新巅峰，斯如谭旭光。　　从欠账3亿元、报表资金仅有8万元的山东地方巨亏国企，到年营收近千亿元、利润77亿元的全球化企业航母，潍柴集团仅仅用了14年。超常规疾速发展的背后，这位世界级企业家有着怎样的战略思维和谋略？　　守正归元，从市场化开始　　国有企业上世纪90年代的改组改制，无异于一场核子裂变。在不进则亡和市场经济的双重催化下，谭旭光带领着一班人，以强大而空前的信念、勇气、智慧，奇迹般完成了沉重、臃肿、低效的潍柴的自我救赎。曾染重疾的这家潍坊老国企得以轻装上阵，现代企业制度的神奇力量滋养着她归元焕新。　　“换芯”现代企业制度　　那是一段惊心动魄而又沉重悲壮的岁月。以至经年之后，谭旭光已经不愿意再过多谈及。在经历了一场颇有创业意味的大刀阔斧的改革之后，2004年3月，由潍柴集团作为主发起人的潍柴动力在香港股市挂牌上市，融资14亿港元。也就在这一年，潍柴的营收突破100亿大关，“吾家有女初长成”。巨大的成功，让谭旭光当之无愧地入选“2005 CCTV中国经济年度人物”。　　“甩掉了身上的包袱，企业活动才灵活，才会发挥出最大潜能。”谭旭光用一句话来总结那场触及灵魂的改革。　　现代企业制度的一个实现典型方式是股份制，股权多元化的潍柴动力股份有限公司的成立，无疑具有特殊的意义。　　时至今日，作为山东重工集团所属的国有独资企业，潍柴集团持有潍柴动力股权16.83%，上市公司形成了第一大股东为国企，外资内资机构、核心管理层以及社会公众持股的多元化股权结构，实现了利益均衡。　　打造专业、高效、前瞻的董事会　　良好的公司治理是基业长青的根本保证，董事会无疑是其中的要害。潍柴动力自设立起就建立了涵盖境内外战略合作伙伴、行业主导客户和高管团队的多地域、多文化的股权结构，实现了公司股权结构的国际化和多元化，为公司的经营发展搭建了一个结构合理、基础牢固的战略引航和执行监督平台。在这样的基础上，谭旭光格外重视董事会建设，注重发挥董事会成员的科学决策作用。　　“搞好董事会建设首先需要完善股权结构和团队。”谭旭光说。目前，潍柴动力的董事会由18名董事组成，分别为投资并购、财务管理、技术研发、市场行业等各个领域的精英，具有丰富的阅历经验，确保董事会重大事项决策的专业性和科学性。　　在董事会的运作中，科学的决策如何产生？谭旭光把赞赏送给了董事会专业委员会。“为规范公司运作，潍柴动力建立了三会一层的治理结构，在实践中不断制定完善各项制度和工作流程，尤其是注重发挥专业委员会的作用。”　　潍柴动力董事会下设审核委员会、提名委员会、薪酬委员会、战略发展及投资委员会四个专业委员会。除战略发展及投资委员会外，各专业委员会的主席均由独立董事担任，各专业委员会成员中独立董事均过半数。　　“董事会作出决议前，但凡涉及专业委员会权责范围内的重大事项，都会先听取专业委员会的意见，如果他们对某个议案有不同的看法，我这个董事长也不能强行要求通过。”谭旭光坦言，每个专业委员会都严格按照各自的工作细则充分履职，对潍柴的各项经营决策提供专业意见，为公司长远发展发挥了积极的作用。而“公司董事会坚持以战略为导向，充分利用丰富的资源，以前瞻的眼光，发挥其战略判断力，引领公司战略发展的方向。可以说，实现了专业、高效、前瞻的运作。”从2007年吸收合并湘火炬回归A股以来，公司将欧洲金融危机转变为主动走出去并购的良机，先后跨国并购法国博杜安、收购凯傲和林德液压股权，不断拓展公司产业链，扎实推进公司国际化的步伐。　　《庄子》中的庖丁解牛故事，早已妇孺皆知。只有精晓机理，条分缕析才能得心应手。不论什么所有制成分，既然是办企业，那就得按客观规律办事。谭旭光坦言，做企业这么多年，自己愈发坚信，只有尊重市场，按市场化规律去做，就能办成事，办大事。